“软实力”从哪里来
发布日期：2011-01-18
来源：《山东教育报》综合版
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本报记者 宋洪昌 张庆亮
从教师到校长，从学生到家长，从教育内部到社会，近两年来在潍坊市坊子区，“变化”这个词成为人们描述教育发展时使用频率最高的一个“热词”。
“以前对学生太过苛刻，学生见了我就跟老鼠见了猫一样。现在，学生有什么心里话都抢着跟我说，下午放了学，家都不愿意回。我现在才真正体会到了教育的快乐。”坊子区穆村小学教师王玉兰感慨自己的前后变化。
“我的孙女现在回家后都是用普通话和我们交流。而以前和我们拉呱，都是用老土话。从这一点上，我感受到了学校的变化。”凤凰小学学生家长邓夕山从孩子身上感受到了学校的变化。
“如今，我走着坐着都在琢磨如何才能办好学校。”因为读书而熬红了眼睛的安泰小学校长周磊，终于找到了做校长的感觉。
“我们家孩子的学校什么时候被‘联盟’？”一位农村的家长向区教育局领导发出追问。
熟悉坊子区教育的人说，这里的教育这两年变化太大了。
引发这些变化的，是坊子区实施的城乡教育一体化发展的改革。这项改革以“学前教育集团化、中小学教育联盟化”为主导，通过改革管理制度、评价制度、用人制度和分配制度，着力提升教育“软实力”，从而提高农村教育水平，尽快缩小城乡教育差距，让城乡的学生享受教育公平。
“借”来一位校长，激活一所学校
坊子区的教育变化和改革乃至今天的快速发展，与一位校长有直接的关系。
而这位校长的到来，首先是从打破校长选拔任用制度开始的。
改革之前，坊子区的教育在潍坊市所属县（市、区）中属“垫底”的，被称作潍坊教育的“第三世界”。作为一个典型的城乡接合区域，这里的教育特别是农村学校，办学质量差，城乡教育严重失衡。
缩小城乡教育差距，提升教育水平，让学生享受公平教育机会，既是老百姓的期待，也是区委、区政府亟待“破题”的一项民生工程。
2007年，区里吸引社会资金4000余万元，对原区职业中专闲置校舍进行了改造，建成潍坊市北海双语学校。一直想摘掉教育落后帽子的区委、区政府欲将其作为一个突破口，办成一所优质学校。
让谁来办？谁能办好？
恰在此时，有人推荐原胜利油田第四小学的校长高峰，说他的办学理念和学校管理模式影响广泛。
第二天，区委书记丁志伟和区长马清民就迫不及待地带领相关人员跑到高峰的学校考察。
按照传统做法，从本区内选拔一位校长顺理成章。要让“外来的和尚念经”，传统的校长选拔任用制度首先受到了挑战。
“只要能够把事业干好，谁来当校长都行。”丁志伟主张用开放的用人观念打破原来的“框框”。
经过与高峰所在学校教育主管部门协调，坊子区将高峰“借”了过来，请他定期不定期地来学校指导。
凭借前瞻的办学理念和丰富的办学经验，高峰在不到两年的凤凰彩票里，将北海双语学校经营成为一所深得社会各界和学生家长赞扬的亮点学校。
这所学校办学的成功，让坊子区的主政者看到了振兴教育的希望，同时也启发了他们的思路。
如何充分利用好校长和好学校的资源，实现以点带面，提升农村薄弱学校的办学水平，推动全区教育均衡发展？
他们确定的“路线图”是：放大优质学校的办学影响力，通过输出北海双语学校的办学理念和方式，提升全区学校的办学水平。
“酵母效应”
2009年暑假，区教育局局长刘伟代表区教育局，高峰校长代表潍坊幸福教育研究中心，双方签订了一份办学契约化协议——潍坊幸福教育研究中心牵头建立“幸福教育学校联盟”，以北海双语学校为龙头，将5个镇街中规模较大、地处各镇街中心位置、对周边学校能够起到示范带动作用的6所农村小学纳入联盟，推行北海双语学校的办学理念及管理模式；再以联盟学校为依托，将教育理念和管理经验辐射到各农村小学，实现优质教育资源合理流动、共用共享，促进城乡教育均衡发展。
由此，坊子区开始了一场改革办学体制的“革命”。
这场改革的整体思路是“学前教育集团化、中小学教育联盟化”。学前教育组建坊子幼教集团，将全区幼儿园加以整合，首批选取6所幼儿园(其中5所是农村幼儿园，每个镇街一所)成立了非事业法人、非企业法人、非社团法人的幼儿教育发展联盟体。幼教集团输出潍坊北海幼儿园的教育理念和管理模式，采用“紧密型+松散型”的办园机制和“1+X”运作模式。其中“1”为共性部分，有共同的办园理念、共同的办园文化；“X”为个性部分，各幼儿园有自己鲜明的特色发展方向。集团内各幼儿园分别成立理事会，负责研究处理本园各项事务。幼教集团设立董事会，实行董事会领导下的园长负责制。集团董事会负责根据园理事会提名聘任园长，统筹所属幼儿园的办园理念、办园文化、师资培训、课程设置、教学研究与评估。集团内幼儿园园长实行职级工资制，职级工资平均每月500元，由幼教集团根据考核结果统一发放。
中学阶段，由潍坊信心教育研究中心牵头，潍坊四中等5所中学组建“信心教育学校联盟”；由潍坊创新实践教育研究中心牵头，潍坊市实验学校与九龙中学组建“创新实践教育学校联盟”。联盟学校实行校长负责制和职级工资制，人、财、物独立，职级工资由各研究中心根据考核结果统一发放。实现管理人员、教师互相流动和理念、资源、方法、成果利益共享，共生共荣。
把校长的权力归还给校长
要让校长一心一意地做自己的事情，会做事情，首先要解决一个关键的问题——如何把校长的权力归还给校长。
“如果教育主管部门管得太宽，校长的办学自主权被严重削弱，除了被动地执行上级的要求，校长几乎没有人权、财权，甚至连事权也绝大部分说了不算，校长的自由意志就会丧失，校长主动发展的愿望和责任感也会随之消减，这种情况下学校是难以办好的。”2008年，刘伟担任了坊子区教育局局长。上任凤凰彩票不长，这位曾经做过组织部副部长、镇长、街道书记的教育局长就发现，原来“以为比较好干”的想法错了：“局长很累，校长很烦。很多事情都集中到局长那个地方去，由局长来决策。我感到很茫然，因为我不了解情况，但是这个事情必须由我来定，我说行就行，即便包括教师培训这样的事情也是局长定。事实上，大家都想把工作做好，可是我们和学校之间信息的沟通是有缺失的，我们很少能够真正了解每所学校到底需要什么。局长办学，局长个人就决定了全区学校的水平。”
如何把校长的权力归还给校长，同时解放教育局，让其回归政府部门的职能本位？他们将突破口选在了改革体制与机制上，重新定位和设计政府部门、社会中介、学校之间的关系，探索新的管理模式和运行机制，实行管理、办学、评价“三权”分离的模式。
在管理层面，区教育局行使行业管理职能，做好政策导向、规划布局、监督指导工作，负责组织购买教育服务和提供公共服务。减少管理行政层级，撤销了街道教育管理办公室，设立了街道教育管理服务中心，负责协调学校布局调整和教育资源配置、联系当地政府和社会各界，初步实现了由管理到服务的转变。
在办学层面，各办学联盟、幼教集团董事会负责具体办学(园)，制定联盟学校、集团幼儿园章程，提名联盟学校校长、集团幼儿园园长，由教育主管部门考察聘任，形成相互制衡、相互监督的校长（园长）选聘机制，在选拔环节上实现校长（园长）从“行政官员”到“教育专家”的转变。
在评价层面，创新教育教学评价模式，撤销区教研室，成立区基础教育研究监测中心，对教育教学行为进行定点、定量、定性分析。为破解政府部门既是“运动员”又是“裁判员”这一难题，他们拓宽社会评价渠道，委托中介机构对学校办学效益进行考评，并通过电话随机采访的方式，定期了解家长和社会各界人士对学校的满意度，增强了评价的导向性和针对性，也使校长由过去的只对教育主管部门负责转变为同时对学生和家长负责。
校长的眼睛不再仅仅盯着教育局
在坊子区，幸福教育联盟所属学校校长的选拔不再像过去那样完全由教育局“一锤定音”。
“联盟总校长提名，教育局聘任”，这是如今的校长任命程序。按照契约，政府将联盟学校校长的提名权交给幸福教育研究中心，区教育局负责考察、聘任，形成相互制衡、相互监督的校长选聘机制。这有利于将适合做校长的“教育专家”选拔到校长岗位上来。
这种“新规则”的运行，有效地发挥了校长选拔机制的制约作用。幸福教育研究中心提名了，要经过教育局的任命；教育局要任命某个人为校长，没有研究中心的提名也不行。
仅在2009年，经过这种选拔任命程序，幸福教育联盟所属的6所学校中的6名校长就更换了4名，让真正适合做校长的人走上了校长的岗位。
制度变了，校长们的职业状态也就变了。长期以来，校长都是由教育局任免，这就决定了校长必然“听命”于教育局。校长必须按照大一统的管理模式行事，不论学校办学是否适应学生，只要“听话”，校长的位子就可以坐稳坐牢。这种管理体制捆住了校长的手脚，他们不敢改革，不敢发出与教育局不同的“声音”。坊子区在幸福教育联盟学校范围内进行的校长管理制度改革，让校长们不再仅仅盯着教育局，他们还要思考自己的办学如何让家长、社会满意。
把校长的权力归还给校长，把办学的自主权还给学校，必然会出现一个问题：最终这所学校办得好还是不好，怎么评价？谁说了算？
坊子区采取的破解方法是：改革评价机制，“让第三方说话”。
区教育局每年花15万元“买”评价，委托中立的第三方——潍坊创新教育管理评估中心来评价。评估中心以办学绩效为核心，以与实施素质教育、课程改革要求相一致的考核评估体系评价学校，引导学校注重办学效益，突出办学特色，实现自主发展，增强了评价的导向性和针对性。
区教育局用好第三方的评价结果，让评价说话，而不是局长说话。去年，区教育局就根据评价的结果，淘汰了2名办学水平居末尾学校的校长。
“如今，没有校长请我吃饭了。”区教育局副局长马效伟在笑说自己“失落”的时候，欣喜于发生在校长们身上的变化。评价机制的改变，让校长们的眼睛不再仅仅盯着教育局，不用考虑请教育局的某个领导吃饭，也不用费心考虑如何处理和教育局的关系。校长们需要用心思考的是如何办好学校，“干好活”。
为校长“换脑袋”
薄弱学校，首先薄弱的是校长。
要想改变学校，首先要改变校长。
他们将改变校长的工作称作“换脑袋”。
早在2009年初，教育局就选派了9名后备干部到胜利油田黄河双语学校进行了为期半年的跟班学习。其间，他们读书学习，参与学校的日常管理实践。学习归来之后，通过演讲、答辩等方式，从中选出了6名幸福教育联盟学校的校长。用这种“换脑袋”的办法，把教育专家的办学思想和理念扩大到每一所学校。
在幸福教育联盟学校内部，校长们“换脑袋”换来了学校管理水平的快速提升。高峰不替校长办学，而是告诉校长什么是应该做的，什么是不该做的，让校长们真正明白如何才能办好学校，如何才能提升学校的水平。他向新加入的6所联盟学校提供《学校制度与文化手册》，各学校根据自己的实际，一切从学生的视角出发，制定学校制度，开发校园文化，并突出各校的特色，如：组织全体教师制定学校发展愿景，形成团队精神和力量；共同学习，不断研讨，在思想上认同并自觉实践“幸福教育”；将原来凌乱的校园文化语言更换为“让每一个孩子拥有幸福人生”、“让读书成为我们的生活方式”等统一的校园文化语言，以“幸福教育”文化引领学校发展。高峰定期到联盟学校去，在巡视校园、听课、与教师和学生座谈、与校长交流等过程中，将发现的问题和主要矛盾点及时反馈给校长，不断点拨各校长的工作。有些很不起眼的问题，在点拨中都成了不可忽视的大事，如校本课程的开发、课堂教学的把握、教室的使用、安全部位的防护等。他利用双休日和假期给联盟学校校长和中层干部讲课，定期开展联盟学校校长论坛活动，交流学校的阶段性发展经验，对他们汇报的近期工作作现场点评，以便互相取长补短，推广先进经验；开展校长读书交流会，交流大家读书的心得。为了追求学校管理的“精雕细琢”，联盟学校开展了“捉虫”行动，让旁观者发现“害虫”，然后学校研究解决。
不仅如此，高峰还特别给校长们设立了“读书”课程。他为校长们挑选了26本书，有教育哲学、教育理论等，“逼”着校长们在读书中改变观念，提高驾驭学校管理的能力。
凤凰小学校长刘之华从2009年8月开始担任校长到现在，已经写了22万字的学习与管理随笔。他不光自己写，还鼓励和引导教师们写。
“原来乡镇学校的校长，习惯于一到中午就联系饭局。现如今不一样了，我给校长打电话，经常找不到他们，因为他们大多在课堂上听课。”刘伟说，校长们开始进入职业状态。
在加入联盟之前，许多学校没有自己的文化，有的只是千篇一律的“好好学习，天天向上”、“团结活泼，文明争先”之类的套话文化。加入联盟之后，这些学校有了属于自己的校园文化，有了自己的办学理念、校魂、校训、校风、学风、教风、培养目标。
“校长们的管理水平提升了，看待教师、学生的眼光不一样了。”高峰高兴地说。
学校有了理事会
眼看着要入冬了，可是凤凰小学的冬季取暖燃煤还没有着落。学校理事会上，校长刘之华将此当作一件大事向理事们提了出来。理事们自然也当作一件大事来办。令刘之华没想到的是，第二天，取暖的煤炭就拉到了学校。天还不算很冷，教室里就都通上了暖气。
如今在凤凰小学，校长有什么大事都要向理事会汇报，而不是向教育局局长汇报。
作为现代学校制度建设试点学校，凤凰小学成立了由学生家长、教育专家等13人组成的学校理事会，明确学校理事会和校长的权限、职责与任务。校长不再是完全由教育局任命，而是由理事会对校长人选进行投票决定。学校实行理事会领导下的校长负责制，校长对学校理事会负责。
不仅仅是成立理事会，扩大学校人事管理自主权也是凤凰小学现代学校制度建设的一项重要内容。学校对教职工实行合同制和全员聘任制，教职工人事关系挂靠在区人才交流中心，由学校自主用人，教职工自主择业选岗；实行工资包干制度，打破教师工龄、教龄、职称界限，由学校根据岗位、工作量和工作实绩综合考核分配，拉开分配档次，激发了教职工的工作积极性。
有了有效的制度，一些原来难以解决的问题也就迎刃而解。去年暑假期间，学校需要招聘5名教师，教育局将权力放给了学校。教育局不插手，学校严格按照公开程序和标准顺利招进来5名教师。在凤凰小学，面对记者“会不会在招聘时照顾关系”的疑问，校长刘之华实话实说：“如果招进来不称职的教师，我自己为难。那么，我为什么要自己难为自己呢？”
干好干孬不一样了
在联盟学校，发生巨大变化的不仅仅是校长，还有教师。
要激发教师队伍的活力，必须有好的机制。学校用人制度和分配制度改革，解决了“干与不干一个样、干多干少一个样”的问题，让教师有了积极性，使学校有了活力。
用人制度的改革首先是从竞争上岗开始的。联盟学校的所有岗位全部腾空，人员重新申请上岗，认同学校人事工资管理制度的教师自愿申请加入，实行双向选择、竞争上岗。没有申请进入联盟学校工作的教师，由区教育局安排到其他学校。
分配制度的改革重心是打破“大锅饭”，推行岗位绩效工资制度，将教师工资中的目标管理奖和考勤奖共140元提取出来，区财政按每人每月140元补贴，共计280元，由学校按工作量和工作质量进行考核发放。在数量考核上，按照多劳多得的原则，实行以岗定薪，工作量考核占60%，每月发放一次。在质量考核上，分为学校级部考核、教学成果、学生和家长评价、教师专业发展四个部分，增强考核的科学性。在分配重点上，注重向一线教师、优秀教师倾斜，初步建立了以岗位管理为基础、以工作业绩为依据、以考核评价为手段的工资分配激励机制，调动了广大教师的工作积极性。
制度变了，人也变了。
教师还是那些教师，但是面貌和状态大不一样了。
原来，教师愿意干就干，如果不愿意干，校长有时候也没法子，因为工作是教育局安排的。如今不一样了，因为是自己的选择，必须好好干，干不好会有“说法”的。
就连潍坊创新教育管理评估中心的潘永庆也深切地感受到了教师们的种种变化：“在别的学校跟教师们谈话的时候，有很多都是满腹的牢骚，许多四五十岁的教师都有厌倦感、倦怠感。但是联盟学校的教师没有这种感觉，跟他们谈话，他们谈的都是怎么改革课堂教学、怎么研究备课、什么时候研究课题等。”
教师的目光落到学生身上了
好学校仅仅靠好校长是不够的，还要有好教师。
联盟学校将全面提升教师的专业水平、建设高素质的教师队伍，作为提升办学水平的关键。
学校指导每一名教师做好个人职业生涯规划，要求教师每月撰写心得感悟和读书笔记。出台了名师管理和培养办法，每所学校推荐语文、数学、英语教师各1～2名，采取名师讲课带动与举办“教学节”有机结合的方式，对入围教师进行重点培养。学校每年拨出一定资金作为名师购买教育教学书籍和外出考察学习的费用。发挥名师的带动引领作用，定期举办“教学节”，开展高质量的“同课异构”教学活动及“优势学科教研”活动，打通了城乡学校之间学科教学与研究的壁垒。
原来，农村学校教师之间业务交流活动很少，教师们很少有机会走出去开阔眼界，学校也没有条件和能力邀请专家和名师。成为联盟学校之后，联盟经常邀请名家名师来校作报告，进行课堂教学展示，开展面对面的交流研讨，为农村学校的教师们打开了一扇窗子，搭建了提升自我的平台。在联盟学校内部，多种多样的研讨交流活动让教师们走出了封闭，有了研究和思考的激情。
“以前的教学研究活动习惯于走形式。现在到联盟总校去听课，能听到专家的报告，观摩优质示范课堂。总校的名师经常到农村学校听课，指导教师进行教学改革。自己经历得多了，也就敢说了，会说了，能够知道一堂课好在什么地方，不好在什么地方。”坊安街道南流小学语文教师郎美教了13年的学，但是课堂教学一直以来没有多少变化。自从学校加入联盟之后，她的教学也发生了变化。过去，她只知道一节课一节课地上，听了名师的课堂教学之后，她学会了按单元教学，对教学内容进行整合。她说，自己教学上开始有方向了。
王玉兰老师是穆村小学一名普通的教师。自从学校加入了联盟，她也接受了联盟的“幸福教育”理念，教育理念发生了根本的转变。她发现，以前自己急急吼吼地对待学生，虽然收获了不错的教学成绩，可也失去了教育真正的幸福。理念变了，教学也就变了，教育学生的方式也变了。在课上，她给买不起更多童话书的学生读整本的童话；课下，她建了个班级博客，把学生的优秀作文输入电脑，上传到班级博客里。
点亮一支蜡烛照亮一大片
2009年9月1日开学的那天，当坊城街道前宁小学的学生来到学校的时候，意外地发现学校变了模样，原先破旧的大门换成了漂亮气派的弓形大铁门，造型的新颖和别致让他们想到了童话中的世界。走进校园，更让他们感到意外的是操场比原来宽敞平坦了，崭新的体育活动器械竖立在大树下。学生们迫不及待地跑上去玩了起来。“夏天再也不用担心在太阳底下上体育课了。”学生们的兴奋和幸福写在脸上，荡漾在心里。
感受到这种变化的不仅仅是这里的学生，联盟所属的其他学校的学生也感受到了同样的变化。
更大的变化还是在课堂上，在课程上，在教师们的笑容里，在教师们的话语里。
农村学校和城区学校的二元结构导致办学的不均衡，而薄弱学校的课程难以开齐开好是导致其薄弱的一个重要原因。于是，联盟学校就在课程上动手术，重构适合农村学校实际的课程体系，强化重点学科。农村学校的学生没有英语课，因为没有英语教师，联盟就想办法为学校配备英语教师，购买了教材，从一年级开设英语课。学校将每天下午第三节课设为活动课、选修课，踢毽子、跳方格等游戏也成了学生们的活动项目，文艺、体育等丰富多彩的活动为学生们打开了一个多彩的世界。白雪节、读书节、面食节、远足等让农村学生的学校生活与城里学生的学校生活一样丰富和充实。
学校引导学生们多读书、读好书，并且提倡家长多买书，与孩子一起读书。“孩子能背诵136首诗词。”孩子的进步让家长喜形于色。
“校长，我们什么时候再搞远足？”“我们什么时候再组织跳蚤市场？”尝到甜头的学生们经常追着校长问。
加速器效应
潍坊创新教育管理评估中心曾经对坊子区幸福教育联盟学校做了一次教育满意度与幸福指数的随访调查，调查的结果连调查者自己都感到吃惊。预设的满分是10分，联盟学校教师、学生、家长的满意度和幸福度都在9分以上。有一所学校，教师和学生在调查表上填写的都是10分。
潍坊市有一个教育惠民中心，专门凤凰彩票群众对教育不满意的投诉。据惠民中心的统计，联盟学校是零投诉。
“学前教育集团化、中小学教育联盟化”的模式，成为推动坊子区教育改革和发展的加速器。
推行幸福教育联盟学校办学模式，快速地提升了农村小学的办学水平和教育教学质量，进而缩小了城乡教育差距，收到了良好的办学效益和社会效益。通过改革教育管理体制和办学体制，减少了行政干预和管理层级，扩大了校长的办学自主权，增强了学校发展的内在动力。通过改革用人和分配制度，打破了“大锅饭”分配模式，教职工队伍中形成了争先创优、干事创业的浓厚氛围，促进了学生、教师、学校的共同发展。依托教育联盟组建教育共同体，实现了教育理念、资源、方法、成果、利益共享，缩小了城乡师资力量差距，教育资源配置更加优化。
为让全区的学校共享改革的成果，他们成立了教研联合体，以镇街的联盟学校为中心，辐射本镇街的其他学校，发挥好对周边学校的示范、辐射、带动作用，实现资源共享、共同提高，实现教育效益最大化。
改到深处是制度。坊子区用了2年凤凰彩票，从破解体制、机制入手，推进“学前教育集团化、中小学教育联盟化”办学模式，快速地提升了区域教育质量和品质，实现了城乡教育的均衡、高位发展，走出了一条快速优质发展之路，为财力相对薄弱的县域提供了一种教育发展范式。（摄影 谭学文）
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