制度创新为学校发展“加力”
发布日期：2012-12-20
来源：《山东教育报》综合版
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本报记者 宋洪昌 房东玲
“这个王校长，我们选对了！”在潍坊市坊子区九龙街道邓村小学，学生家长王金良一见到北京来的教育专家和陪同前来的区教育局局长刘伟，就高兴地说起了孩子就读学校的校长。
王金良所说的这位“选对了”的校长，就是2011年由该校理事会选聘的校长王树娟，而他自己作为家长代表，也以学校理事会成员的身份参与了那次校长选聘过程。
像邓村小学一样，2011年，坊子区有12所学校的校长经过学校理事会的选聘走上了校长岗位。这些校长在上任后的不长凤凰彩票内，就以崭新的办学理念和扎实的工作作风改变着学校的面貌，很快赢得了教育内部和社会的认同与信任。
如今在坊子区，作为现代学校管理制度建设的重要成果之一，学校理事会正在改变着学校管理的方式，成为学校各方利益的“平衡器”、校长权限的“制衡器”、教育资源的“整合器”、学校发展的“助推器”，解决了学校与社区以及村居“经脉不通”的问题，推动了学校教育的社会化进程，促进了学校办学质量的快速提升。
校长的眼睛不再仅仅盯着教育局
“局长很累，校长很烦。很多事情集中到局长这里来，由局长来决策。我这个局长感到很茫然，因为我不了解具体情况。但是这个事情必须由我来定，我说行就行！”在教育局事无巨细地管理学校的模式下，作为坊子区教育局局长的刘伟有许多苦衷。
学校为谁存在？教育为谁存在？有没有一种更好的机制，让教育局管自己该管的事情，让校长做自己该做的事情？同时，有没有一种更好的管理制度，让应该“走进学校”的人走进来，关心、支持学校，参与学校的办学？
既然问题产生的根源在制度，那么，彻底解决问题的根本也应该在制度的改革与建构。经过反复研究论证，坊子区将现代学校管理制度建设作为教育管理制度改革的突破口之一，通过建立学校理事会，改变学校的管理模式和内部治理结构，从而明确政府教育行政部门的职能，落实和扩大学校办学自主权，构建政府主导、社会参与、共同发展的教育新格局，激发教育发展活力。
于是，2009年8月，随着凤凰小学学校理事会的成立，坊子区现代学校管理制度建设的探索也就拉开了帷幕。
有了学校理事会，学校管理的路径随之发生了变化。
学校理事会由区教育主管部门代表、街道办事处代表、村居代表、学生家长代表、教师代表和教育专家等13～15位成员组成。理事会成员共同制定符合学校实际的理事会章程。按照章程，理事会自主决定聘任和辞退校长，报教育行政部门备案；根据校长提交的方案，理事会决定学校发展方向和发展愿景；审议通过校长提交的三年发展规划和年度工作计划；监督学校的运行，并根据社会中介机构提交的评估报告对校长进行奖惩；协助学校筹集办学所需资源，并对资源的使用情况进行监督；监控学校办学情况，对学校的办学运行进行研究和跟踪；征求各方面意见和建议，及时反馈给校长。
一项制度的改革，由此改变了学校办学过程中利益攸关方之间的关系定位。政府与学校、学校与社会、校长与教师、校长与学生以及家长之间的关系，成为关系学校办学走向和质量的关键因素。
在种种的改变之中，改变最大的当属校长，校长的职责定位和学校管理的价值取向出现了新变化。
学校实行理事会领导下的校长负责制，校长对学校理事会负责。这样一来，校长的眼睛不再仅仅盯着教育局了，因为校长不再是仅仅对教育局负责，还要对社会负责，对学生和家长负责。道理很简单，如果校长再像过去那样仅仅让教育局满意，甚至仅仅让教育局长满意，理事们可能会不满意，家长和学生可能会不满意。而学生、家长、社区民众不满意的结果也很明确：校长“下岗”。
如今，在坊子区已经建立理事会的学校，校长有什么大事都要向理事会汇报，而不是向教育局长汇报。他们思考和关注的更多是如何办好学校，怎样才能对社区负责，对理事会负责，对学生和家长负责，因为校长的去留不再像过去那样完全由教育局“一锤定音”，而是由学校理事会说了算。
刘之华，凤凰小学的校长，也是坊子区第一位经过学校理事会选聘的校长。3年来，他在见证学校在理事会制度之下快速发生变化的同时，也深切地体会到了自身的变化：“现在做校长工作不再是仅仅考虑教育局是否满意，更要考虑社会的满意度、学生的满意度，还有家长的满意度。他们如果满意了，相信教育局也是满意的。”
“校长的权力空前大，压力也空前大。”同样是由学校理事会选聘的穆村小学校长段瑞成深有感触地说。
校长应该怎样选任
2011年夏天，时年33岁的刘剑峰被学校理事会选聘为坊城街道前宁小学的校长。
如此年轻就担任校长职务，这对当时的刘剑峰来说有点儿没有想到。2010年之前，他还仅仅是坊子区一所乡镇学校的普通教师，用他的话说，“那时教育局长根本就不认识我”。2010年，在全区校长后备干部的考选中，这位对教育有些“想法”的教师经过笔试、考查、演讲等“五关”，进入了全区校长后备干部人才库。而在前宁小学理事会选聘校长的过程中，他进入了理事会的选拔视野，并最终被选中。
保证选出理想的校长，保证校长按照自己的理想办学——理事会制度下的两个“保证”为专家治校提供了制度保障。
那么，怎样才能保证理事会选聘到理想的校长？如何才能避免选聘过程中的随意性和人情关系？
相互制约和监督是保证选拔公平和公正的根本保障。在这里，理事会拟选聘的校长必须经过教育专家委员会的提名，而专家委员会提名必须是在全区校长后备干部人才库范围之内；如果被提名的校长人选得不到大多数理事的同意，也无法走上校长岗位。相互制衡、相互监督的校长选聘机制，从根本上规避了任人唯亲问题，有利于将适合做校长的“教育专家”选拔到校长岗位上来。
在选聘过程中，由专家委员会提名的人选经过现场竞聘演讲和现场答辩，然后由学校理事会成员票决是否当选。当选的校长由学校理事会聘任，报区教育局备案。校长上岗后，一个月内提交学校发展规划、年度工作计划，经学校理事会审议通过后，由校长组织实施。校长任期4年，第一年为试用期。期满后，根据工作需要和履行职责情况，学校理事会投票表决是否续聘。根据社会中介机构的评估结果，学校理事会和政府部门给予校长奖惩。
新的校长选拔机制，既有利于将真正适合做校长的人选拔到校长的岗位上来，又有利于激发校长办好学校的积极性，使学校的办学进入“一位好校长成就一所好学校”的良性发展轨道。“通过这种方式被选拔到校长的岗位上，自己丝毫不敢懈怠，不好好干是不行的，干不好也是不行的。”坊安街道南流小学校长郎东波深有感触地说。
“利益共同体”共同关注学校
“王文成，凤凰街道办事处副主任；杨廷平，响河子村党支部书记；邓夕河，邓家村村民；于秀贞，坊子区教育局基础教育科副科长；赵春梅，凤凰街道教育管理服务中心主任；李静，凤凰小学教师……”这是坊子区凤凰街道凤凰小学第一届理事会成员名单。在这个由13人组成的理事会中，既有来自教育局的人员，有学校所在地街道领导及分管负责人、学校所服务村居的党组织书记和家长代表，还有教师代表和社会贤达以及教育专家等人士。这样的成员结构，保证了理事会“理”事的合理性和公正性。
学校理事会对学校的办学运行情况进行研究和跟踪，征求各方面意见和建议，及时反馈给校长，在环境、资金、条件、助学、社会服务、协调社会和家长关系等方面给予学校帮助和支持。理事会一般每学期召开一次会议，重大问题需要决策时可随时召开会议。校长每学期都要向理事会述职，汇报本学期学校工作、预算执行情况，以及下学期工作计划和预算方案。
“让学校更加和谐，让教学更添智慧，让师生更讲道德，让教育更富创造是我们不懈的追求。”在九龙街道邓村小学第一届理事会第三次会议上，校长王树娟正在向理事会作《教育，让生命更精彩》的述职报告。在这份报告里，她不仅利用多媒体展示了一年来学校在新的办学理念主导下开展的一系列学生活动的精彩图片，分别以“激情与理想”、“理念与实践”、“教师的发展”、“学生的进步”等主题，向全体理事详细汇报了一年来学校的发展和进步，还详细介绍了未来一年的学校工作规划和展望。校长讲得富有激情，理事们听得仔细入神。从报告里，理事们“听”出了“让每一个孩子拥有幸福人生”的办学理念，“听”出了学校的快速进步和校长的办学理想与决心。从学校的教师队伍现状分析到教师队伍建设措施，从课堂教学改革到学生安全保障，从课程开发建设到家校关系的改进，理事们清楚了学校的努力方向和办学的目标，也对学校的办学充满了希望和信心。在接下来的理事评议学校工作环节，理事们对学校、校长工作的满意之情溢于言表。“孩子们的变化很大。以前，有的孩子拿着弹弓射大街上的电灯泡，现在没有这样的事情了。”“老百姓的反响越来越好。”……有了对学校办学的深入了解，有了对校长办好学校的信心，理事们也就自然有了对学校的支持和关注。“我们齐心协力，办好学校。这是我们自己的事情，不能办不好。”理事长这样说。
理事会的设立和有效运行，使得学校和社区成为一个利益共同体，来自办学利益攸关方的力量为学校办学增添了活力。邓村小学服务区内的下房村党支部书记房崇河道出了自己的心里话：“成立理事会以后，这所学校就是我们自己的了，学校的主要活动、发展动向我们都知道。我们经常过来，也经常电话沟通，很愿意听校长给我们介绍学校的情况，我们愿意帮助学校解决困难。”
理事会制度改变了学校与社会的关系，而对这种改变感受最强烈的，还是校长王树娟。
邓村小学是地处坊子区东部偏远区域的一所农村小学。2007年，当王树娟刚来到这里任校长时，学校留给她的突出印象就是偏僻、落后和闭塞，村民不关注学校。人们理所当然地认为，学校办得好坏与自己没关系，那是教育局的事。因此，学校与社会处于“经脉不通”的状态。学校办学服务周边8个村庄，即便要解决一个小问题，办一件小事，也要把这8个村庄的负责人一个个地“拜”遍，其中即便有一个有不同意见，事情也办不成。王树娟深切地感到，学校与社会之间需要建立一种正常的关系。
“如今，不但这种关系建立起来了，而且还给学校的办学带来了一些新变化。”说起学校理事会对学校发展的促进作用，王树娟的欣喜之情溢于言表。在学校理事会的推动下，家长们成立了“家长义工联合会”，主动协助学校开展一些学生教育活动。“今年春天，我们成功地组织了一次全校600多名孩子参加的远足活动，‘义工联合会’32位成员积极参与，为孩子们的安全提供保障。其间，家长的不少做法也让学校很受启发。”王树娟说，“如果单凭学校自己的力量，我们是不敢组织这种大型活动的。”
不仅仅是为学校解决困难，理事会还成了家长与学校之间矛盾的“过滤器”。一些家校矛盾的产生是由角色差异引起的，而绝大多数的理事会成员本身就是社区的人员，生活在社区广大家长中间，并且德高望重。他们把学校的事当作自己的事，利用一切机会及时主动、有效地与家长沟通。通过他们，可以将学校的声音传递到家长、社区和社会，同时也能够将社区、家长乃至社会的声音传递到学校，并且他们的传递和解释要比学校的解释方便、有效得多。“我们理事会就好比一个筛子。”一位理事会成员这样形象地描绘理事会在学校与社会沟通中的作用。
将本该属于校长的权力还给校长
“长期以来，政府教育行政部门与学校之间的管理关系存在着一种明显的错位现象：一方面，政府教育行政部门的权限越来越大，管了许多本不属于自己管理职责范围之内的事情；另一方面，学校的办学自主权越来越小，学校办学变成了教育局办学，局长就像一位大校长。”坊子区教育局副局长马效伟近年来全程参与了全区的教育管理制度改革，他对政府教育行政部门的职能回归和现代学校制度建设的迫切性与重要性有着自己的认识和思考，“当前，教育管理制度的改革应该是改革的重心之一，而管理制度改革的一个目标就是减少政府教育行政部门对学校办学的过多干预，扩大校长的办学自主权。”
理事会领导下的校长负责制，将本该属于校长的管理权还给了校长，保证校长能够自主办学。一是人事权：校长决定校内管理机构的设计和层级；在民主测评、公平竞争的基础上，校长决定副校长、中层干部的聘任。二是财务管理权：校长根据学校财力状况与发展需要，决定学校的基本建设及资产的添置、使用和处置；实行财务预算制度和校舍维修、大宗物品购置公开招投标制度；校长拟定年度预算案，经学校理事会批准后，提交教职工大会通过，学校理事会监督实施。三是教师聘任权：校长决定教职工的聘任、转岗、待聘和解聘，提出对教职工奖惩方案并组织实施。
在新的学校管理制度之下，用人制度也发生了根本性的改变。学校推行全员聘用制度，与教师以聘用合同的形式确定劳动关系，学校有权按照聘用合同解聘教师，教师也有权按照聘用合同辞聘，真正实现学校自主用人，教师自主择业选岗。
发生改变的还有学校内部分配制度。学校建立以国家工资政策为指导，以学校绩效工资为主体的工资分配制度，在充分体现向一线教师特别是优秀教师倾斜的基础上，建立起以岗位管理为基础、以人员素质和工作业绩为依据、以考核评价为手段的岗位工资分配激励机制，坚持工资分配与业绩和贡献挂钩，做到按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，拉开分配档次，使教师在什么岗位、干什么工作，就享受什么待遇，真正实现了“干多干少不一样，干好干孬不一样”。
逄王小学校长张汝军深有体会地说：“改革工资分配制度能有效激发教师们的进取心与责任感。现在，教师们干工作不用督促，都争先恐后。”
有了有效的管理制度，一些原来难以解决的问题就会迎刃而解。2009年暑假期间，也就是凤凰小学成立理事会之后，学校需要招聘5名教师。根据改革后的制度规定，教育局不再“包办”此事，而是将权力放给了学校。学校严格按照公开程序和标准顺利招进来5名教师。“会不会在招聘时照顾关系？”面对记者的疑问，校长刘之华实话实说：“如果招进来的教师水平不行，会影响办学的水平，也会让我自己为难。我为什么要自己难为自己呢？”
改到深处是制度。制度决定着人的活力，也决定着学校的活力。学校理事会重新构建起了政府教育行政部门与学校、学校与社区以及教师与学校之间的新型关系，而这种关系的建立也改变了校长在学校管理中的定位与学校治理方式。“与过去相比，现在校长办学自主权的确是大了。但是，权力大了，责任也大了。我们要充分利用好自主办学的空间，尽快提升办学的质量。”平柳小学校长程秀婷如是说。
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